Omgangsvormen in organisaties verdienen aandacht
Werkgevers slagen er nog onvoldoende in om hun wettelijke zorgplicht naar behoren te vervullen. Die conclusie kan worden getrokken uit recente onderzoeken naar werkbelasting en -tevredenheid en uit de voorbeelden van grensoverschrijdend gedrag die de landelijke media halen.
Een structureel gebrek aan zorg, aandacht en erkenning manifesteert zich in een slechte werksfeer, lage productiviteit, gering onderling vertrouwen en een hoog verloop of uitval van medewerkers. Werkgevers en sectoren met een goed HR-beleid hebben een aantoonbaar concurrentievoordeel. De sectoren die hun werknemers onvoldoende veiligheid bieden verliezen snel aan aantrekkingskracht. Wat de continuïteit van hun dienstverlening in gevaar brengt.
Sluimerende ongenoegens bij medewerkers maken zichtbaar dat de invulling van de zorgplicht in veel organisaties aan herziening toe is. Jongere generaties werkenden bijvoorbeeld zoeken werkgevers die hen de gelegenheid bieden om zich te ontplooien en waar ze hun talenten, kwaliteiten, energie en creativiteit kwijt kunnen. Invulling van de zorgplicht zal aan de behoeften van deze, en andere, groepen werknemers moeten appelleren. Sociale veiligheid en omgangsvormen zijn daarvan een belangrijk onderdeel.
Factoren en effecten van sociale onveiligheid
Uit onderzoeken komen vaak dezelfde structurele factoren naar voren toe die de kans op een onveilige werkomgeving vergroten. De meest voorkomende zijn een sterke, steile hiërarchie of juist het ontbreken van elke hiërarchie. Daarbinnen is vaak sprake van ongezonde afhankelijkheden in ongelijkwaardige werkrelaties. Die gepaard gaat met een sterke competitie en/of werkdruk die botsende belangen laten zien. Als zaken aangekaart worden, dan worden deze vaak weggewoven of goedgepraat. Uiteindelijk prevaleert het belang van de werkgever.
Deze factoren resulteren in uiteenlopende effecten zoals medewerkers die zich niet welkom of thuis voelen in een organisatie, verlies aan menselijke maat, aan welbevinden en respect en diverse organisatorische effecten zoals productiviteitsverlies, afname van werkmotivatie, conflictvermijdend gedrag en vertrek van medewerkers.
Vaak komen deze effecten in de praktijk terecht bij de meest kwetsbare groepen in de organisatie. Dat zou reden genoeg moeten zijn om er alles aan te doen om sociale onveiligheid te voorkomen. De persoonlijke, organisatorische en ook maatschappelijke kosten ervan kunnen niet worden onderschat en leveren langjarige schade in vele, verschillende gedaanten op. Daarom pleiten we voor een goed doordacht beleid dat veel verder gaat dan preventieve maatregelen.
Investeren in een gezonde en veilige werkomgeving
Aspecten die in het HR-beleid aandacht verdienen zijn een meer platte en transparante structuur. Met een verbindende collegiale cultuur waar medewerkers weten hoe om te gaan met ongewenst gedrag. Daarbij hoort een professionele ondersteunende structuur dat onder andere een gedragscode bevat, een heldere klachtenprocedures en over specialisten beschikt, zoals een coach of vertrouwenspersoon. De governance dient het belang van sociale veiligheid te onderschrijven en de organisatie dient te streven naar gelijkwaardigheid in rechtsposities van groepen medewerkers.
De genoemde aspecten kunnen ingrijpend zijn en vragen om een brede betrokkenheid van management, staf en medewerkers om veranderingen te realiseren. Sociale veiligheid kan alleen samen waargemaakt kan worden en is niet voorbehouden aan een selecte groep. Hierin zien we een sleutelrol voor HR weggelegd, die bij uitstek de regie kan voeren over de uitvoering van beleid dat gaat over omgangsvormen, inclusiviteit, leiderschap, samenwerking en cultuur.
Omdat sociale veiligheid een relatief begrip is dienen keuzen en maatregelen af te hangen van de specifieke omstandigheden waarin een team of organisatie zich bevindt. Bij een productiebedrijf spelen andere veiligheidsthema’s dan bij een ziekenhuis. Specifieke omstandigheden vragen om maatwerk van de genoemde structurele factoren en van beleid. Wat voor de een veiligheid betekent is niet vanzelfsprekend voor de ander. Daarom gaat het bevorderen van sociale veiligheid in organisaties vrijwel altijd gepaard met gevoelens van onveiligheid. Dat wordt de veiligheidsparadox genoemd. Het volstaat medewerkers dus niet om hun recht op sociale veiligheid op te eisen zonder zelf daarvoor naar de rand van de eigen comfortzone te stappen.
Kiezen voor een ontwikkelingsperspectief
De eerste reflex van bestuurders en managers bij gevallen van grensoverschrijdend gedrag is niet altijd de juiste. Die bestaat meestal uit een reeks van acties zoals het schorsen van medewerkers, onderzoek laten uitvoeren, een advocaat inschakelen, vertrouwelijkheid of stilte betrachten en de schade beperken. Hiermee wordt de situatie nogal eens, en onbedoeld, op scherp gezet.
Het opteren voor een ontwikkelingsperspectief is een goed alternatief en vaak een betere keuze. Daarbinnen kunnen maatregelen worden getroffen, medewerkers worden beschermd en onderzoek gedaan naar de ontstane situatie of het incident. De achterliggende intentie is om een open, gezonde en veilige werkomgeving te scheppen, te leren van wat er is gebeurd en herhaling in de toekomst te voorkomen.
Dat vraagt om aandacht, doorzettingsvermogen en een lange adem. Voor grondige verandering van de omgangscultuur is het belangrijk dat iedereen meedoet, samen leert en de veranderingen samen vormgeeft. Daarbij past een lerende aanpak van cultuur- en gedragsontwikkeling. Het is de reden dat wij pleiten voor een veranderaanpak van actieonderzoek en in het bijzonder de methode van waarderend veranderen.
Kenmerkend is een focus op een gemeenschappelijk perspectief die wordt verwezenlijkt door kleine, praktische stappen met concrete resultaten. De kerntaak van het management is om dat proces actief te ondersteunen en promoten. Successen worden gevierd en missers en barrières kritisch geëvalueerd. Creativiteit en inventiviteit worden gemobiliseerd om te vernieuwen en kansen te benutten. De condities worden geschapen die veranderingen helpen bewerkstelligen en beklijven.
Deze veranderaanpak wordt beschreven in het boek ‘Veranderen met Appreciative Inquiry’ dat door de adviseurs van het AI Gilde is geschreven. De aanpak heeft zijn effectiviteit bewezen in de vele verander- en ontwikkelingstrajecten die zij in de afgelopen jaren hebben begeleid.
Wat kunnen wij betekenen?
Het AI Gilde is een collectief van adviseurs, begeleiders, coaches en onderzoekers dat bijdraagt aan constructieve en productieve samenwerking. Zij geven vorm aan organisatie- en teamontwikkeling door participatief onderzoek en begeleiding met altijd een waarderende grondtoon. Ons onderzoek richt zich op het realiseren van verandering in combinatie met de complexe sociale dynamiek die daarbij komt kijken. Het is deze combinatie van expertise die de werkwijze van het AI Gilde karakteriseert.
Sociale veiligheid heeft onze bijzondere aandacht. Omdat we het normaal vinden dat medewerkers zich veilig, zeker en ondersteund voelen in hun werk, ongeacht wie ze zijn of wat ze doen. We adviseren organisaties over dit onderwerp, doen onderzoek en begeleiden ze bij cultuur- en gedragsverandering. Vaak in vervolg op de uitkomsten van werkbelevingsonderzoek.
We leveren externe vertrouwenspersonen en bieden coaching aan voor leidinggevenden en medewerkers die te maken hebben gehad met onveilig gedrag op de werkvloer. Waar nodig werkenwe samen met arbeidsjuristen die gespecialiseerd zijn in het arbeidsrecht.
Wilt u meer weten over onze adviesdiensten op het gebied van sociale veiligheid, cultuur en werkklimaat, neem dan contact op met Robbert Masselink: robbert@aigilde.nl.
