Zo eenvoudig is moreel leiderschap niet
In aanloop naar de Klimaattop van de Verenigde Naties, op 23 september in New York, verscheen een artikel in NRC over de zeven kwaliteiten van verantwoordelijk leiderschap.
Lees het hele artikel op de website van het NRC:
Zo eenvoudig is moreel leiderschap niet
Deze kwaliteiten (waaronder ‘stel heldere morele doelen’ en ‘zorg voor interne steun’) zouden bijdragen aan een grotere maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen. Helaas. We kunnen rustig stellen dat dit soort rijtjes met leiderschapsprincipes nog weinig effect sorteren.
Dat heeft een voor de hand liggende reden. Op het moment dat leiders hun beloften, waarden en principes in praktijk brengen, lopen ze tegen de weerbarstigheid van alledag aan. Kijk eens naar principes drie en zes van verantwoordelijk leiderschap uit het artikel (‘stel je dienstbaar op’ en ‘wees helder en daadkrachtig’) en je zult zien dat deze botsen.
Immers, de daadkrachtige leider (‘we gaan die kant op’) vraagt van zijn medewerkers volgzaamheid, terwijl de dienstbare leider juist de autonomie van zijn medewerkers benadrukt. Bovendien ‘corrigeren’ medewerkers het morele gedrag van hun leiders door dit te erkennen of af te wijzen. Deze passen daarop hun gedrag aan en dat levert dan weer een andere toepassing van de principes op.
Ook het ‘hogere doel’-denken van purpose-gedreven organisaties (‘Unilever wil groeien en het milieu redden, Ikea stelt zichzelf ten doel mensen een beter dagelijks leven te brengen’) heeft bedrijven en instellingen vooralsnog niet veel ethischer gemaakt. Daarvoor hoeven we alleen maar te kijken naar recente bedrijfsschandalen zoals de dieselaffaire en de witwaspraktijken van de ING.
Veel maatschappelijke, sociale en ecologische opgaven voor onze samenleving worden voor een belangrijk deel toegeschreven aan het bedrijfsleven. Het teveel aan stikstof wordt de boeren en de industrie aangewreven. Waarbij zowel de politiek als de burgers voor het gemak vergeten dat ze het over zichzelf hebben. Want het bedrijfsleven is niet los te zien van de samenleving.
Een hoger doel
Het toedichten van een hoger doel aan organisaties is vooral een instrument in handen van human resource managers gebleken, die het gebruiken om werknemers te motiveren. Door zich met het hogere doel van de organisatie te identificeren, geven medewerkers hun vaak monotone werk zin, verschaffen ze zich een extra identiteit (ik ben de organisatie) en conformeren ze zich aan het systeem. En het hogere doel stimuleert de productiviteit – immers, voor een ‘hoger doel’ werk je harder.
Maar als instrument om organisaties te vermaatschappelijken of hun morele gedrag te verbeteren, is het tot nog toe een veel minder effectief instrument gebleken.
Desalniettemin maakt het ‘hogere doel’ deel uit van talrijke missie- en visie-statements. De daarin opgenomen ideologische vergezichten en identiteiten, vaak op poëtische wijze verwoord, komen oorspronkelijk uit de kokers van consultancy- en marketingbureaus. Ze zijn bedoeld om organisaties op een abstract niveau te positioneren, te profileren richting het publiek en te onderscheiden van de concurrent.
Dat wil niet zeggen dat de beloften in deze statements niet gemeend zijn of niet uitgevoerd worden. Maar de morele verantwoordelijkheid die organisaties aan de voorkant laten zien, levert niet vanzelfsprekend moreel gedrag of morele uitkomsten op. Het tegendeel is waarschijnlijk eerder het geval. Hoge doelen en principes zijn geen garantie voor moreel handelen – ze vormen slechts het begin.
De intenties zijn vast welgemeend
Neem Shell Nederland. Dit bedrijf streeft volgens eigen zeggen op het gebied van duurzaamheid na om op verantwoorde wijze energie te leveren en wil daarbij rekening houden met mensen, hun veiligheid en het milieu. Ze streven naar nul ongevallen met dodelijke afloop en willen incidenten en ongevallen voorkomen, omdat die een risico vormen voor medewerkers, omwonenden en voorzieningen, zo schrijft het op zijn website.
Dat zijn positieve en waarschijnlijk welgemeende intenties, maar de gaswinning in Groningen laat iets ander zien. Daar zit Shell vast in een lange historie, is het contractueel gebonden, heeft het verschillende beloftes aan diverse partijen gedaan en moet het strijdige belangen tegen elkaar afwegen. In Groningen, in die specifieke situatie, kan het bedrijf zijn duurzaamheidsbelofte niet waarmaken, zelfs al zou het dat willen. Maar het publiek rekent Shell moreel wel af op zijn belofte.
Die weerbarstigheid van de dagelijkse praktijk zorgt ervoor dat de morele kwaliteit van leiders vooral aan de achterkant zichtbaar wordt – meer dan aan de voorkant. Aan de achterkant immers, ondervinden de mensen de gevolgen van de morele acties en beslissingen van de leiders aan den lijve.
Ook verantwoordelijk heid voor de achterkant van beleid
Wanneer leiders in de politiek en in het bedrijfsleven hun morele verantwoordelijkheid afmeten aan de intenties, waarden, plannen en principes aan de voorkant, maar de gevolgen afschuiven op anderen (de achterkant), maken ze een belangrijke denkfout. Een leider toont pas moreel leiderschap als hij/zij verantwoordelijkheid neemt voor de maatschappelijke effecten die voorzien noch gewild waren, maar die toch opgetreden zijn. Waarna hij/zij die verantwoordelijkheid in daden omzet om zo de ontstane schade te verhelpen.
Dat gedrag echter, zien we nog veel te weinig. Het zou wel eens de reden kunnen zijn waarom het publiek het vertrouwen in zijn politici en leiders kwijt is.
