To Energize … or not?

Plenaire sessies liepen als een rode draad door de drie conferentiedagen van de #waic2019 heen. Voordat een volgende spreker van start ging trakteerde de facilitator het publiek op een groepsactiviteit in de vorm van een groepsyell, een korte mindfulness meditatie of een andere opwarmer. Het leverde mij steevast een dubbel gevoel op van ‘dat doe ik als facilitator ook’ en ‘wil ik hier nu aan meedoen?’. eerlijk gezegd heb ik zelf niet zoveel op met dit soort activiteiten maar zie ook dat het veel mensen goed doet. En de manier waarop de facilitator de conferentie afsloot was erg creatief, waaraan ik met plezier heb meegedaan. Vanwaar dan dat dubbele gevoel?

Een facilitator in een workshop waaraan ik meedeed maakte het wel bont. Om een goeie dialoog te kunnen voeren moesten we in groepjes van drie met de knieën bijna tegen elkaar aan gaan zitten, zodat de kring vrijwel gesloten was. De facilitator corrigeerde me nog even omdat mijn knieën niet goed aansloten. Om de beurt moesten we een vraag beantwoorden en als iemand aan de woord was hielden de anderen hun mond. Na iedere 3 minuten kregen we een signaal om te stoppen en was de volgende spreker aan de beurt. Ik ervoer het als een gênante vertoning, die op mij vrij infantiliserend overkwam. Het was dubbel gênant, want ik vroeg me ineens af of deelnemers aan mijn workshops en trainingen soms ook zulke ervaringen hadden. Het riep de vraag bij me op wat we precies doen als we groepen faciliteren in hun proces op weg naar een resultaat.
Achter veel methoden en technieken van (groeps-)facilitering zit de aanname verscholen dat als je ze vaardig toepast het gewenste resultaat vanzelf volgt. Als begeleiders van die aanname uitgaan, dan is de logische implicatie ervan dat onder die vaardigheid valt dat deelnemers zich voegen naar de opzet en spelregels van de facilitator. Groepsdruk helpt daarbij om de ‘onwillige’ deelnemers over de streep te trekken. Zo leveren deelnemers autonomie in ten gunste van het collectief en wellicht verklaarde dat het oncomfortabele gevoel dat ik zowel bij de energizers als de workshop ervoer. Maar dat is denk ik niet de enige reden.
George Herbert Mead en William James, twee grondleggers van de moderne psychologie, spreken van een cult als mensen kritiekloos de waarden van een groep overnemen en deze als ‘goed’ bestempelen. Een voorbeeld van cultwaarden zijn bijvoorbeeld organisatiewaarden, zoals zorgzaamheid richting patiënten en kwaliteit richting klanten. Ze creëren een gemeenschappelijk gevoel van ‘wij’ dat de individuele identiteit en autonomie overstijgt. Het gevoel om onderdeel te zijn van een groter ‘geheel’ ervaren mensen als een ‘enlarged sense of self’ dat Mead en James vergelijken met het hebben van een religieuze ervaring. De Engelse auteur John Gray wijst erop (in zijn boek Black Mass) dat veel managementconcepten zoals ‘purpose’, ‘mission’ and ‘vision’ rechtstreeks uit het religieuze denken stammen en nu in een ‘moderne jas’ een vergelijkbare functie in organisaties vervullen. Mead noemt cultwaarden overigens het meest kostbare deel van onze (bedrijfs-)cultuur en daarmee iets om te koesteren.
Het probleem met waarden is dat ze vaak zo abstract zijn dat je het er moeilijk mee oneens kunt zijn. Wie wil er, ter illustratie, nu geen goede kwaliteitszorg? Echter, zo gauw je een waarde in praktijk brengt leidt ze tot unieke en eenmalige keuzen in specifieke situaties. Daarover ontstaat dan gemakkelijk verschil van mening omdat de ene situatie de andere niet is en bijvoorbeeld een arts zo’n waarde op grond van zijn professie anders uitlegt als een verpleegkundige. Toegepaste waarden leveren dus per definitie verschil op. Mead voegt daaraan toe dat de betekenis van een waarde, zoals patiëntgerichte zorg, niet alleen bepaald wordt door de handeling van de zorgverlener maar ook door de reactie van de patiënt. De realisatie van een waarde is dus de uitkomst van een interactieproces tussen mensen en kan pas achteraf worden vastgesteld. Hetzelfde geldt voor de modellen, methoden en technieken die facilitators in specifieke situaties toepassen en ‘op maat’ maken. Pas achteraf kun je de effectiviteit ervan beoordelen en niet aan de voorkant designen. Het corrigeren van mijn positie in de kring had niet zoveel invloed op het eindresultaat (een betere dialoog) en kwam als instructie dan ook enigszins absurd over.
Er zit ook nog een ethisch randje aan. Als mensen gevraagd wordt om zich te conformeren aan systemen en methoden, dan dreigen zij zelf uit beeld te raken. Het individu wordt ondergeschikt aan het grotere geheel (zoals het doel van een workshop) met de belofte van een toekomstige beloning in het verschiet. Dat verklaarde ook mijn ambivalentie, omdat veel werkgevers tegenwoordig de autonomie en het welzijn van hun medewerkers zo benadrukken. Van hun ‘ondernemende’ medewerkers verwachten zij een professionele, autonome en proactieve houding maar ze hebben zich ook te voegen naar de eisen van Lean, Agile, Appreciative Inquiry, Performance Management en dat is eigenlijk een heel dubbel signaal. Facilitators dienen zich bewust te zijn van dit spanningsveld, die, als ze dit negeren kunnen leiden tot weerstanden van deelnemers en een simplistische formule-aanpak die haaks staat op de complexe realiteit van alledag. Dat leidt bovendien af waar het veel deelnemers echt om gaat, namelijk gemotiveerd praten over zaken die er voor hen echt toe doen.